Carlos Rebelatto: ‘O CEO de Startup em Dois Tempos’

No primeiro tempo de uma startup, o CEO precisa validar o negócio, conquistar os primeiros clientes e construir as bases para crescer

Por Carlos Rebelatto*

Um jogo, dois tempos

Todo jogo de futebol tem dois tempos. O jogador é o mesmo, mas a leitura do campo, o ritmo e a tática mudam do primeiro para o segundo. Com o CEO de startup acontece algo parecido: a pessoa que funda a empresa precisa jogar de um jeito no início e de outro bem diferente quando a empresa começa a crescer.

Como investidor, membro do BR Angels, curador do comitê de Capital do NERD do Porto Digital e mentor de startups, acompanho de perto essa transição. Muitas empresas boas tropeçam não por falta de ideia, mas porque o CEO joga o segundo tempo com a tática do primeiro, ou tenta jogar o segundo antes da hora. Este é o primeiro de dois artigos (três), dedicado ao primeiro tempo: Tirar a empresa do chão.

O Cenário do primeiro tempo

O primeiro tempo vai da concepção da empresa até a fase pré-seed. É o período em que a startup ainda não tem receita relevante, o produto está sendo construído e o time é pequeno, formado em sua maioria pelos próprios sócios. Não há hierarquia, nem departamentos, nem horário: há um grupo reduzido trabalhando 24/7 para provar que a ideia se sustenta.

O dinheiro também tem origem própria. Nesta fase, a empresa sobrevive com recursos dos fundadores e da chamada rodada 3F (friends, family and fools), pessoas que investem mais pela confiança no empreendedor do que por uma tese de negócio. Quando a startup começa a mostrar sinais concretos, entram os investidores-anjo, que trazem capital, mas também método, rede de contatos e cobrança por resultado.

Onde o CEO deve colocar o seu tempo

No primeiro tempo, o CEO faz de tudo um pouco. Ainda assim, quatro frentes concentram a maior parte da sua energia, e a ordem entre elas importa.

1. Cliente ideal e mercado. Antes de qualquer linha de código, o CEO precisa saber para quem está construindo. Definir o ICP (Ideal Customer Profile, o perfil do cliente ideal) significa responder com precisão: quem sente a dor com mais intensidade, quem tem orçamento para resolvê-la e quem decide a compra. Junto com isso vem a escolha do mercado onde a startup vai jogar. Um ICP bem definido orienta o produto, o preço, o canal de vendas e até o discurso para investidores. Um ICP vago espalha esforço por todos os lados.

2. Estruturação do negócio. É o momento de desenhar o modelo de receita, entender os custos e organizar a casa. Inclui também o que muitos fundadores deixam para depois: o acordo de sócios, com divisão clara de participação, papéis, regras de saída e vesting. Uma governança mínima agora evita conflitos caros mais adiante, especialmente quando entrarem os primeiros investidores.

3. Tecnologia preparada para crescer. O produto precisa ser construído com uma arquitetura que permita escalar, mas sem construir para um volume que ainda não existe. A regra é simples: validar primeiro, robustecer depois. O objetivo nesta fase é chegar rápido a uma versão que o cliente use e pague, aprendendo a cada entrega.

4. Time e sócios. Com poucas pessoas, cada uma pesa muito. O CEO precisa garantir alinhamento de visão entre os sócios, deixar claro quem decide o quê e começar a formar a cultura da empresa, que nasce do exemplo dos fundadores muito antes de qualquer documento de valores.

Tudo isso converge para um único objetivo: colocar a startup na rota para ir a mercado em pouco tempo e gerar as primeiras receitas.

As armadilhas mais comuns

Nas mentorias e nas análises de investimento, alguns erros aparecem com frequência:

• Produto antes de cliente: meses construindo uma solução sofisticada sem ter conversado com quem vai pagar por ela.
• Sócios desalinhados: visões diferentes sobre o futuro da empresa, que ninguém discute até virar crise.
• Caixa sem tração: consumir os recursos dos fundadores e dos 3F’s sem metas claras de validação.
• O CEO que não vende: no primeiro tempo, o CEO é o principal vendedor da empresa. Se ele não está na frente do cliente, ninguém está.

O apito do intervalo

Como saber que o primeiro tempo acabou? Não existe uma data no calendário, nem o momento definido, mas há sinais claros. O ICP está validado e o time sabe exatamente para quem vende. Existem clientes pagando, de preferência com receita recorrente. O produto está estável o suficiente para atender mais clientes sem precisar ser reconstruído. E há uma rota de crescimento visível, que justifica buscar capital para acelerar.

Quando esses sinais aparecem juntos, o jogo muda. E o CEO precisa mudar com ele.

Para o founder que está em campo

Se você está no primeiro tempo, aceite que esta fase é de fazer muito com pouco. Foque no cliente antes do produto, alinhe seus sócios antes que o dinheiro entre e venda antes de se sentir pronto. O primeiro tempo não ganha o jogo, mas pode perdê-lo.

Na segunda parte deste  artigo, vamos falar sobre a virada mais difícil para muitos fundadores: no segundo tempo, o CEO precisa deixar de fazer tudo para fazer a empresa crescer.

* Carlos Rebelatto é Advisor de M&A com mais de 40 anos de experiência professional, dos quais 20 anos como sócio da Deloitte, é o fundador da JBR Partners Capital, membro do BR Angels e Investidor de Startups, onde já investiu em mais de 20 startups desde 2020.